کرانه پایدار پارس | چرا پروژه ها شکست می خورند، بررسی دلایل شکست پروژه های عمرانی
18549
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-18549,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-theme-ver-11.0,qode-theme-bridge,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1,vc_responsive

چرا پروژه ها شکست می خورند، بررسی دلایل شکست پروژه های عمرانی

چرا پروژه ها شکست می خورند، بررسی دلایل شکست پروژه های عمرانی

چرا پروژه های ما شکست می خورند؟ چرا با وجود اینکه سازمان ما از بودجه کافی برای پرداخت حق الزحمه های مشاور و پیمانکار برخوردار است از روند پیشرفت کار راضی نیستیم؟ چرا برخی از پروژه های ما متوقف و برخی با سرعت و کیفیت پایینی به پیش می رود؟ چرا برخی از پروژه های ما فقط به میانه راه می رسند؟ این سوالات دغدغه ی همیشگی مدیران بخشهای عمرانی در ایران است.

اغلب خطاها و اشکالاتی که منجر به آسیب پروژه شده آنقدر زیاد است که هر کدام از عوامل پروژه، یک یا چند مورد را به عنوان دلایل شکست پروژه عنوان می کند، اما به درستی آیا پارامترهایی وجود دارد که مشخص کند دلیل شکست یک یا چند پروژه عمرانی در یک سازمان چیست؟ شاید یکی از مراجع کنترل و بررسی این سوال، کارگروه کنترل و مدیریت پروژه باشد و البته اگر فرض کنیم در این سازمان یا مجموعه یا پروژه، اصولا کنترل پروژه وجود داشته است. به هر حال در این نوشته قصد بررسی سیستماتیک و خیلی علمی نداریم و تلاش بر رسیدن به یک پاسخ مناسب از طریق بررسی تجربه نفراتی است که در حوزه های کارفرما، مشاور و پیمانکار با پروژه ها در ارتباط اند. و پیش از هر چیز ما به این اصل طلایی معتقدیم که هیچگاه هواپیما با صرفا یک دلیل سقوط نمی کند … و غالبا مجموعه ای از دلایل که با هم رخ داده اند … نهایتا به سقوط منجر شده است و نه یک دلیل به تنهایی.

در حاشیه گفتگوهایی از این دست، این سوال مطرح می شود که اگر پروژه ای مثل دوطبقه شدن بزرگراه صدر در تهران با بودجه چند برابری نسبت به برآورد اولیه به اتمام رسیده و یا مصلی تهران که با بودجه چندین برابری نسبت به آنچه باید باشد پس از 30 سال هنوز به اتمام نرسیده است، آیا آن را می توانیم یک پروژه شکست خورده بدانیم یا خیر، پاسخ به این سوال، که در نوع خود جالب و مهم هم هست، را در نوشته دیگری بررسی خواهیم کرد.

عوامل یک پروژه کلاسیک را کارفرما، مشاور و پیمانکار تشکیل می دهند، و باید بدانیم که هر گاه پروژه ای با مشکل مواجه است یا به شکست می انجامد، هر کدام تلاش دارد دلیل عدم موفقیت پروژه را به گردن دو تای دیگر بیاندازد و خود را آسوده کند. ولی زمانی که هواپیما سقوط کرد همه عوامل آسیب دیده اند. کارفرما وقت و بودجه خود را هدر داده است، پیمانکار در غالب پروژه های شکست خورده منابع مالی زیادی را از دست می دهد و مشاور اگر به صورت حقوقی زیر سوال نباشد، از حضور در یک پروژه شکست خورده سر افکنده خواهد بود. و اما مجموعه دلایل بیان شده با تبادل نظر صورت گرفته از میان هر سه گروه استخراج شده است و چه بسا هر کدام نیاز به حلاجی و گفتگو و تبادل نظری دوباره داشته باشد. لذا اینجا نخست، دلایل شکست با مصاحبه و گفتگویی که با نفرات هر کدام از عوامل صورت گرفته مستقیما بیان شده است و سپس از دیدی کلی تر، دلایل تجمیع و دسته بندی شده اند. از آنجا که هر پروژه شرایط خود را دارد، در یک پروژه ممکن است یک یا چند عامل موجب شکست باشند و در پروژه ای دیگر، رخداد همانها نهایتا ترمیم شده و به شکست نیانجامد. دلایل شکست از دید کارفرما، مشاور و پیمانکار، به خودی خود موضوعی قابل تامل است.

دلایل شکست پروژه از دید کارفرما

  1. با توجه به تبادل نظرهای صورت گرفته، غالب کارفرمایان از عملکرد مشاور و پیمانکاران خود راضی نیستند و صد البته اشکال کار را در آنها می بینند.
  2. پیمانکار ضعیفی وارد پروژه شده است و در اجرای پروژه مطابق با برنامه عاجز است.
  3. پیمانکار برنامه ریزی مناسبی برای اتمام کار ندارد.
  4. پیمانکار منابع کافی انسانی و مالی به این پروژه اختصاص نداده، تیم مهندسی ناقص است نفرات بسیار کم و ضعیفند و خریدها بسیار به کندی صورت می گیرد.
  5. مشاور در پایش مناسب پروژه بسیار ضعیف عمل می کند.
  6. مشاور نفرات کم و ضعیفی را به این پروژه اختصاص داده است و عملا دفتر مرکزی پروژه را حمایت نمی کند.
  7. رفع مشکلات پروژه از سوی مشاور به کندی و با تاخیر زیاد صورت می گیرد و پیمانکار غالبا از دیر پاسخ داده شدن نامه هایش گلایه دارد.
  8. مشاور نتوانسته است به هر دلیلی پیمانکار را به اصلاح عملکرد خود و رسیدن به سرعت مناسب وادار کند. به طور کلی نقش مشاور در پروژه مبهم است و گاهی احساس می شود تاثیر مثبتی از حضور مشاور در پروژه احساس نمی شود.
  9. با وجود اینکه صورت وضعیتها به طور طبیعی رسیدگی و نهایتا با تاخیری 20 روزه پرداخت می شود، پروژه با کندی پیش می رود.
  10. به نظر می رسد یا برآورد پروژه ایرادی داشته است و یا پیمانکار مبلغ پایینی را پیشنهاد داده چرا که همیشه ناله پیمانکار از مشکلات مالی بلند است.
  11. در زمان مناقصه، امتیاز بندی اسناد فنی به خوبی صورت نگرفته و از رضایت کارفرمایان سابق اطمینان حاصل نشده است

دلایل شکست پروژه  از دید مشاور

  1. کارفرما پیمانکار ضعیفی را به کار گرفته است.
  2. کارفرما خود تیم بسیار ضعیفی برای کنترل و پایش پروژه دارد. نفرات کارفرما ضعیفند و اشراف یا درک مناسبی از پروژه ندارند.
  3. اختیارات مدیر پروژه کارفرما بسیار پایین است.
  4. سرعت پاسخدهی کارفرما بسیار پایین است و به عبارتی کارفرما هر چند در جلسات بسیار پرشور عمل می کند، در عمل پروژه را رها کرده است و نامه نگاری ها یا بی پاسخ می مانند و یا خیلی دیر پاسخ داده می شوند.
  5. پیمانکار برای برنده شدن در مناقصه عدد پایینی را پیشنهاد داده و حالا در بستن پروژه ناتوان شده است. یا به طور کلی بنیه مالی ضعیفی دارد.
  6. مشکلات اقتصادی کشور در هر دو حوزه کارفرما و پیمانکار نادیده گرفته شده و حالا در پروژه به معضلی جدی بدل شده است.
  7. کارفرما با کم کردن هزینه های حق الزحمه نظارت موجب شده نفرات کافی به کار گرفته نشده و تیم نظارتی ضعیف شود.
  8. کارفرما و پیمانکار، مشاور را به چشم یک ترمز می بینند و در شرایطی که پروژه به خودی خود سرعت مناسب را ندارد مشاور همیشه از تاکید بر مسائل کیفی نگران است.
  9. پیمانکار پروژه از ابتدای امر گلایه های مالی دارد و این گلایه ها مدام به شیوه های مختلف بیان شده و امر پایش پروژه را با مشکلات جدی مواجه کرده اند.
  10. ضعف پیمانکار در به کارگیری نفرات کافی و قوی و همچنین اختصاص منابع کافی واضح است و انرژی زیادی از سمت مشاور صرف این مسائل شده است.
  11. کارفرما از ابتدا پروژه را با بودجه ای کم و زمانی کمتر از نیاز واقعی تعریف کرده است به همین دلیل عوامل پروژه همیشه یا به لحاظ مالی تحت فشارند و یا به لحاظ زمانی و این اجازه نمی دهد که پروژه به لحاظ کیفی به صورتی مناسب پیش رود.
  12. مشاور با تاخیر زیاد و چند ماه پس از پیمانکار وارد پروژه شده ضمنا چند ماه قبل از اتمام پروژه زمان قرارداد اش به پایان می رسد به عبارتی مشاور در مقاطع حساس پروژه حضور مناسبی ندارد.
  13. در زمان مناقصه امتیاز بندی اسناد فنی به خوبی صورت نگرفته و از رضایت کارفرمایان سابق اطمینان حاصل نشده است
  14. کارفرما به کامل بودن مدارک و مستندات پروژه اعتقادی ندارد.

از دید پیمانکار

  1. نفرات مشاور بسیار کم و ضعیفند و پوشش مناسبی روی نیازهای پروژه وجود ندارد.
  2. نامه ها و مشکلات به کندی و با تاخیر زیاد رفع می شوند تصمیم گیری ها به کندی صورت می گیرد و همیشه وقتی پاسخها می‏رسند که یا برای تامین نفرات دیر شده یا خرید مصالح با مشکلات مواجه می شود.
  3. تغییرات همیشگی کار را فلج کرده است. خصوصا تغییرات بعد از برنامه ریزی و یا بعد از انجام کار زمان را چند برابر به ضرر پیمانکار تلف کرده است.
  4. مشاور و کارفرما درک درستی از مشکلات پیمانکار در تامین منابع مالی و انسانی پروژه ندارند.
  5. عدم وجود مشاور در پروژه پیمانکار را سردرگم کرده یا کار را با تاخیر مواجه کرده است.
  6. اسناد و مدارک همیشه ناکافی و ناقصند و رفع این نواقص زمان زیادی را از کار می گیرد.
  7. تاخیر در پرداختها و بروکراسی طولانی کارفرما پروژه را عملا فلج کرده است. سیستم پرداخت کارفرما بسیار کند است و روندی پیچیده دارد.
  8. آسودگی از بابت تامین به موقع منابع مالی وجود ندارد و فعالیتها را باید با احتیاط انجام داد.

همانطور که پیش بینی هم می شد، از دید هر گروه، مشکل در گروه دیگر است، کارفرما، مشاور و پیمانکار را ضعیف می بیند، مشاور، کارفرما و پیمانکار را و پیمانکار، دو تای دیگر را، و جالب است که حداقل در یک نکته اشتراک وجود دارد، هر سه گروه معتقدند اگر اسناد فنی مناقصه به درستی تنظیم شده و زمان و دقت کافی برای بررسی مدارک دریافتی پیمانکاران اختصاص یابد، شرایط پروژه بهبود خواهد یافت. ضمنا اگر بی‏طرفانه دلایل هر کدام را بخوانیم، به این نتیجه می رسیم که حق با هر سه است.

در گام بعدی ضعفها و عوامل دسته بندی شده است تا ببینیم به صورت تجربی ضعف در هر کدام از حوزه های کارفرمایی، مشاور و پیمانکار چقدر می تواند به پروژه ضربه بزند و راه های رفع آن کدامند.

  1. ضعف در زمان جذب پیمانکار که منجر به جذب پیمانکار مناسبی نشده است.

نتایج:

  • پیمانکار از ابتدا دارای ضعف بنیه مالی بوده و پیش پرداخت پروژه در خود پروژه صرف نشده است کار با کندی آغاز شده و این روند تا پایان گریبانگیر پروژه است.
  • پیمانکار دارای ضعف در عملکرد مدیریتی است و در نتیجه برنامه ریزی مناسبی برای پروژه ندارد. این موضوع در هنگام تخصیص منابع مالی و انسانی خود را نشان می دهد، نفرات فنی کم و ضعیف هستند و عملکرد مناسبی ندارند و نهایتا بدون آگاهی دفتر مرکزی، زیانهایی به خود پیمانکار و پروژه وارد می شود.
  • پیمانکار پروژه را برای جبران مشکلات مالی خود گرفته و اراده کافی برای اتمام کار ندارد.
  • پیمانکار پروژه به لحاظ رتبه و رسته کاری با پروژه همخوانی ندارد ولی به دلیل وجود مدارک کافی، امتیاز کیفی را اخذ نموده است. یک پیمانکار رتبه یک، ساختمانی 300 متری را به خوبی اجرا نخواهد کرد.

راهکار:

  • مشاور در زمان بازگشایی پاکات مناقصه حضور داشته و در امر انتخاب پیمانکار، کارفرما را یاری کند.
  • اسناد ارزیابی کیفی به گونه ای تنظیم شود که پیمانکاران دارای ضعف، در این مرحله حذف شده و به مرحله بعدی راه نیابند.
  • برای شناخت پیمانکاران در زمان بازگشایی پاکات زمان کافی اختصاص یابد و این بخش از کار جدی گرفته شود. برای نمونه به این موضوع که پیمانکار، کارهای مشابهی را به انجام رسانده است و یا مستندات رضایت کارفرمایان سابق را دارد اکتفا نشده و یا از کارهای قبلی وی بازدید به عمل آید و یا از کارفرماهای سابق به صورت تلفنی و یا کتبی، عملکرد پیمانکار در پروژه های اخیر وی پرسیده شود. به عبارتی، بخشی از سنجشی که برای جذب پیمانکاران جزء در پروژه به کار می رود، همانند بازدید از نمونه کارها و یا بازدید فیزیکی از کارخانه، در جذب پیمانکار اصلی نیز به کار رود.
  • ضعف در اختصاص مدیر پروژه کار آمد با اختیارات کافی

نتایج:

  • ضعف مدیریت پروژه کارفرما، منجر به کندی تصمیم گیری ها می شود. گاهی اوقات تاخیر دو هفته ای در تصمیم گیری منجر به از دست رفتن زمان برای خرید یک دستگاه یا مصالح شده و سلسله وار تمامی عملیات اجرایی را با تاخیر مواجه می کند. سازمان های کارفرمایی باید خود را موظف به پاسخگویی دانسته و عملا برای پیش برد کار همه با هم هماهنگ باشند. در زمانهایی که یک نفر با اختیارات کافی در حوزه کارفرمایی با پروژه همراه شده است، سایر اجزای پروژه، پیمانکار و مشاور نیز با وی هماهنگ شده اند و در زمانهایی که کارفرما به نظر می رسد پروژه را رها کرده باشد، خود به خود روند پروژه کند شده و بازدید های گاه و بی گاه و برخورد با مشاور و پیمانکار صرفا موجب آشفتگی است تا پیشرفت.

راهکار:

  • یک نفر از ابتدا به پروژه اختصاص یافته و اختیارات کافی در حوزه فنی و مالی داشته باشد. اراده و عزم کارفرما بیشتر عملی باشد تا تئوری. برای مثال کارفرما از پروژه بازدید کرده و در خصوص رفع مشکلات مالی و یا انجام به موقع تصمیم گیری‏ها قولهایی می دهد ولی این قولها تئوری بوده و در عمل سازمان کار خود را به روال سابق پیش می برد.
  • حضور دیر هنگام و ناهماهنگ مشاور در پروژه

نتایج:

  • حضور دیرهنگام مشاور در پروژه موجب وارد شدن آسیبهای کیفی و زمانی می شود.
  • کارفرما در مرحله حساس انتخاب پیمانکار، و تحویل زمین و شروع کار از کمک های مشاور بی بهره است. زمانهایی که از طرف کارفرما سهل انگارانه جدی گرفته نمی شود، زمانهای شروع و پایان کار، از مهترین زمانهای پروژه هستند.
  • جانمایی تجهیز کارگاه پیمانکار بدون حضور مشاور در بسیاری از پروژه ها در محل نامناسبی صورت می گیرد.
  • پیمانکار بدون اینکه کارفرما متوجه شود، هزینه هایی را به او تحمیل می کند، این هزینه ها غالبا به بهانه نقص مدارک و اسناد رخ می دهند و اگر مشاور حضور داشته باشد با دفاع از اسناد و مدارک، از این موضوع جلوگیری می کند.

راهکار:

  • مشاور می بایست قبل از زمان انتخاب پیمانکار در پروژه و بعد از رفتن وی برای نهایی سازی امور پروژه حضور داشته باشد.
  • مشاور پروژه تا حد ممکن باید با مشاور طراح پروژه یکی بوده تا از اسناد و مدارک خود دفاع نموده و با اشراف کافی خود از اضافه پرداختها جلوگیری نماید.
  • کوتاه کردن زمان قرارداد نظارت و کم کردن از بودجه بخشنامه ای نظارت پروژه، مشاور را در تخصیص منابع انسانی بسیار محتاط می کند، حتی اگر بعدا این زمان تمدید شود، اثرات منفی موضوع از بین نخواهد رفت. به راستی برای پروژه های 7 و 9 ماهه تخصیص نفرات فنی مناسب دشوار خواهد بود.
  • توجه به امر مهم کنترل پروژه

نتایج:

  • برنامه زمانی پروژه با شرایط روز پروژه ناهماهنگ است و صرفا نمایشی است تا واقعی
  • تخصیص منابع به پروژه بدون برنامه است.
  • پایش پروژه مبنای صحیحی ندارد.
  • برنامه ریزی آینده پروژه مبهم است.
  • تشخیص مناسب یا نامناسب بودن شرایط پروژه به دلیل بی اعتمادی به برنامه زمانی، بیشتر تجربی است تا سیستمی
  • مدیران بالادستی به خود اجازه می دهند در مورد زمان اتمام پروژه اظهار نظر نموده و لطمه های کیفی به پروژه وارد کنند. پروژه ای که زمان نادرستی به آن اختصاص یافته، نه تنها در آن زمان به اتمام نمی رسد بلکه به دلیل استرس وارد آمده به عوامل، هرگز با کیفیت مناسبی به اتمام نخواهد رسید.

راهکار:

  • نفرات کنترل پروژه مشاور و پیمانکار در پروژه حضور داشته باشند. غالبا شرایط مالی پروژه ها از دید مشاور و پیمانکار به گونه ای نیست که نفرات جداگانه ای برای کنترل پروژه داشته باشند. ندای کارفرما که مشاور  و پیمانکار باید نفر کنترل پروژه داشته باشند وقتی بودجه کافی برای تیم نظارتی در نظرگرفته نشده و ابعاد پروژه و شیوه شروع کار نیز به گونه ای پیش نرفته که پیمانکار را به حضور نفرات فنی ملزم کند، به جایی نمی رسد. صرفه جویی های مالی نادرست در بسیاری مواقع به پروژه لطمه می زند و روح کارفرما هم از موضوع خبردار نیست.
  • ضعف در تیم نظارتی مشاور

نتایج:

  • کیفیت پروژه پایین است.
  • زمان پروژه طولانی می شود و مهار عملکرد پیمانکار برای کارفرما دشوار خواهد شد.
  • هزینه های ناشناخته و پنهانی به پروژه تحمیل می شود. از جمله با تغییر مشخصات فنی و مصالح که از دید بیرون، الزامی به نظر می رسند اما در حقیقت جنبه های مالی دارند. تغییر مشخصات یا جزییاتی که موجب تحمیل هزینه شده و می توان از آنها جلوگیری نمود.
  • بخشهایی از مدارک و نقشه ها به دلیل عدم وجود اشراف نادیده گرفته شده اند.

راهکار:

  • کارفرما باید بداند که هزینه های نظارت، به صورت صرفه جویی در هزینه های اجرا به وی باز خواهد گشت و در کنار آن از پایشهای مداوم و کنترل کیفی و حقوقی کار منتفع خواهد شد. تجربه نشان داده است، حذف دستگاه نظارت قوی و کارآمد، غالبا موجب اضافه پرداخت به پیمانکار، کم شدن کیفیت کار و طولانی شدن پروژه ها شده است.
  • مشاور به موقع به کار گماشته شده و از استقرار تیم نظارتی قوی، اطمینان حاصل شود.
  • ضعف در پرداختها

نتایج:

  • پیمانکار نسبت به خرید به موقع مصالح و تخصیص به موقع منابع محتاط می شود.

راهکار:

  • با بررسی و به کارگیری سازماندهی های موفق، اگر وجود داشته باشند، ضعفهای حوزه مالی برطرف شود. این ضعفها از زمان بررسی تا صدور چک و امضای آن می تواند وجود داشته باشد.
  • نقص مدارک

نتایج:

  • وقتی مدارک کلیدی مانند متره و برآورد برای یک پروژه تهیه نمی شود و یا این مدارک خطای فاحشی داشته باشد، پروژه از ابتدا در خطر شکست قرار دارد.
  • تصمیمات مدیریتی بر پایه اطلاعات نادرستی گرفته می شود.
  • زمانی پروژه به مشکلات ناشی از نقص مدرک برخورد می کند که دیگر دیر شده است.
  • پروژه با کیفیتی متفاوت از تصور اولیه به پیش می رود.
  • برخی از نیازهای اجرایی زمانی خود را نشان می دهد که اولویت آنها رعایت نشده و اجرای آنها جز با تخریب یا با صرف هزینه ای بالاتر ممکن نیست.

راهکار:

  • باید توجه داشت که برخی از مدارک در پروژه ها کلیدی هستند و هر چند برای ما وجود آنها بدیهی به  نظر می رسد، اما در کمال ناباوری شاهد هستیم که پروژه هایی حتی بدون دارا بودن مدارک کلیدی مانند متره و برآورد کار خود را آغاز کرده و در میانه راه مشخص می شود که تصور دست اندرکاران در خصوص میزان هزینه مورد نیاز پروژه اشتباه بوده و پروژه یا با صرف هزینه ای بسیار بالاتر از بودجه اختصاص یافته به پایان می رسد و یا در میانه راه متوقف می شود.
  • مدیران و دست اندر کاران پروژه باید به اهمیت کامل بودن مدارک واقف بوده و سرعت شروع کار را بهانه ای برای نادیده گرفتن خطرات ناشی از مدارک قرار ندهند.

حال دو کار باقی می ماند، نخست این مسائل و راهکارهای آنها را در جدولی خلاصه کنیم … و دوم رد پای این عوامل را در پروژه های واقعی بیابیم. هر زمان که هواپیمایی در خارج از کشور عزیزمان ایران سقوط می کند، بازرسان ستاد ایمنی حمل و نقل به محل حادثه آمده و پس از حلاجی دقیق و یافتن تک تک دلایل، پروتکل‏هایی به قوانین موجود اضافه می کنند تا اطمینان حاصل شود این اتفاقات دوباره رخ نخواهد داد. اما در ایران مهمترین امر یافتن مقصر است. وقتی پروژه ای در کشور ما شکست می خورد، نهایتا یا به گردن مدیران پیشین می افتد و یا مشاور و پیمانکار مقصر شناخته می شود. و این اتفاق دوباره و دوباره رخ خواهد داد. باید شیوه مقصر یابی، به شیوه عیب یابی تغییر یابد.

بر اساس آنچه گفته شد، بررسی نمونه های موردی مانعی بزرگ بر سر راه خود دارد. نفراتی که با شرایط پروژه آشنا بوده اند، غالبا از پروژه رفته‏اند، و اطلاعات کافی برای بررسی کامل پروژه وجود ندارد. با این حال ما تلاش داریم تا حد ممکن این موضوع را عملی کنیم… این نوشته ادامه دارد …

بدون نظر

نظر شما چیست؟